没有工作计划，有了目标也不会按期自动完成，没有计划就是正在计划失败。有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要原因，尤其是要界定清每个人的工作范围。从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，立即对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想办法按期实现。

2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。

要向员工们解释为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是能力，而是意识。在原料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产方交付使用的情况，很容易出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争辩”，就要告诉现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了如果安排的任务不理解，你可以不去做，但一定及时反映。同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。

3、一定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。

施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又非常紧，所以对现场主管要求更多要按原则去迅速处理，而不是一定要征得领导同意。在原料场二期工程中，我提了几个原则：①一定要按图施工，一定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的一定及时办理现场签证。②不与甲方争辩，要把90%精力放在解决问题上而不是问题本身。③一定要及时沟通，不能解决的问题一定要及时反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。④工作要积极主动，上道工序做完要及时通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。⑤要做一个负责任的施工方，并继续打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。⑥一定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何情况下与他们把关系搞拧了或矛盾激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。⑦不要把个人情绪带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，情况复杂，人来人往间难免磕磕碰碰，有矛盾一定要及时排解，绝不许把工作当作渲泄个人情绪的私人工具。并逐条向各专业负责人解释，使同志们的思想受到很大震动，但最终达到了思想统一。

4、要有项目风险预控方案。

工程项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平时积累。从目前看，由于甲方的原因引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种原因而取消或延迟，造成人员组织和前期准备的无谓浪费。

5、管理一定要进行有效确认。

管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后及时报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，到底事情办到什么程度不知道、不清楚。管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字游戏，要有检查和效果评估。对我们职能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。

写项目书的心得体会篇2

3月23日至24日，我再次参加航宇公司组织的中青班二期培训，本次的课程是由清华大学强茂山教授带来的项目管理。不同于以往的项目管理课程，强老师更加注重项目管理的理论原理，以加强大家对课程知识的理解，便于记忆和具体实践时的灵活应用。整个课程形成了系统的项目管理知识结构，当中印象深刻和有感触共鸣的知识点较多，也极大的增强了我对项目管理知识应用的信心。

一、项目与运营

课程一开始，强老师就从项目和运营的互动原理讲起，阐述了运营管理和项目管理的一般适用范围：重复性的任务工作，则以永久组织进行运营；创新工作则以临时的项目组织进行项目管理。

二、项目导向型管理理论框架

从单个项目、多项目到项目+运营等范围，形成项目管理、项目集管理和项目组合管理理论，管理要点也从逻辑管理逐步提升到优先级，而更进一步的管理环境建设则以制度建设为要点，形成管理成熟度模型理论。

三、组织驱动实践

虽然我们的日常工作中会经常接触一些项目管理，甚至是多个项目的管理工作，但却从来没有用心的完成过组织驱动实践的总结。强老师告诉我们，这个总结非常重要，主要包括项目管理过程中的经验、教训以及其他有参考价值的信息等，将这些东西总结提炼并存档分享，是整个项目工作对个人和组织成长的最大贡献。对此我们很有感触，因此将下决心在今后的项目管理中，做好这项总结工作，不断提升自我，提升部分甚至公司的项目管理能力。

四、项目单元三维模型

从单项目视角来看，项目三维模型主要包括生命期、管理过程和功能，其中管理过程主要包括启动、计划、执行、监控、收尾等5组，功能则包括10大知识领域。

五、项目资源集成机制

从企业内部来说，该机制属激励制度，从企业外部来说，该机制则可以合同形式确定，其核心是任务和利益的分配。常用的机制如下：cppc即成本实报+利润，公司军品大部分是按此进行的，这种方式甲方承担主要风险，相应的甲方管理控制成本也高；ffp则是完全固定价格模式，乙方承担主要风险，同时也存在项目质量难以控制等弊端；其他的以固定成本+激励的方式，则是综合了甲乙双方的风险和控制事项，具备更加广泛的适应面。

从公司的角度来看，目前军方以cppc模式为主，因此造成了公司在民用等市场适应能力较差的问题。随着军方竞争的开放，后续将逐步打破ccpc模式，逐渐走向ffp模式，对公司的内部管控要求将进一步提升，同时也有利于公司向其他竞争市场的开拓，比如民品市场。

六、项目的计划

计划是项目管理的核心工具，是确保目标一次实现的纸面模拟，做好项目计划主要包括：任务分解、组织（内部+外部）结构分解，资源分解和时间节点等，项目计划要做到可便于动态管理，要求主要包括可管理，可量测，可控制，可奖惩等。

七、项目管理的目标导向

项目管理需强调目标导向，应以目标的达成为标准，避免陷入“尽心”的不可管理状态，执行和管理的原则是坚持基线不动摇，才能确保项目目标的一次成功。

八、学习和工作的精力分配

管理中不同层级人员都需要进行学习，但越是处于管理高层的人员，越需要进行学习，提升自己的`视野，以便可以更好的做好规划，把握方向，防止项目工作反复，避免项目风险。

九、项目生命期管理重点

对一个项目而言，管理者最核心的任务是在前期做好识别需求和方案设计工作，因为只有前期工作做扎实了，后续项目才可能向正确方向推进。后续的项目管理只要按照前期制定的规划按部就班的推进和管控，就不会有大的问题。如果在后续的项目管理中还要对前期的项目方向进行调整，那么该项目已付出的资源有很多都要浪费，后续的时间和资源就可能难以保证项目的正常推进了。

具体管理人员在这个阶段要做的核心工作是列出项目目标，并讲清楚决策的依据和下一步工作如何走，以供领导科学决策。

十、项目决策分析方法

强老师讲授了多个项目决策的分析方法，包括短周期的、长周期的项目方案优先等，方法主要是考虑资金时间价值的累积现值，输出的指标可以包括回收期、收益规模、收益率等，以提供不同方向的决策参考。

十一、项目管理知识应用

近期公司承接的两个市场项目，中飞医疗的航空担架及医疗设备挂架、动态悬挂防雷座椅，在项目市场可行性分析和项目项目分析中，我参考强老师提供的方法，参考项目的研发投入，分析项目的市场规模，进而分析出项目的回收期，同时针对不同外部资源输入（研制经费）和不同回收期约束，分别计算了项目产品的建议最低价格，对项目的对外谈判和对内决策起到了较好的指导作用。

这两个项目正式推进实施后，将转入科技发展部进行后续的管理工作，我希望能够与科研计划主管等项目团队成员一道，按照项目管理的相关知识，做好目标导向的工作策划和计划，落实项目实施过程中的管理控制，并在项目完成后推进项目管理的后总结，争取在实践中进一步消化项目管理知识。

总结

这两天的项目管理课程我收获很多，非常感谢强老师的高水平管理知识传授。后续我将在实际工作中推动更多项目管理的实践应用，早日提升个人、团队的项目管理能力，甚至为公司的项目管理水平提升做出自己应有的贡献。

市场项目部胡柱卜

20××年4月9日

写项目书的心得体会篇3

6月21日至23日，公司外请专业老师组织相关管理人员进行了一次系统的《项目管理》专题培训，通过系统性的学习，让参与培训的学员收获甚多。

作为公司的生产管理部门，如何确保产品质量、按时履约的将产品交付给客户是部门管理两个重要方面的工作，通过系统的《项目管理》学习和深入应用，可有效的提升产品质量、按时履约。

项目管理的应用，是为了实现具体的目标，而要实现具体的目标，首先要明确五大原则，一是制定的目标必须明确；二是制定的目标力求量化；三是目标的可实现性；四是实现此目标与其他目标的关联；五是实现目标的时限。

项目管理必须划分阶段，不同时期关注不同问题，其过程分为启动过程、规划过程、执行过程、监督过程、收尾过程，其核心有三点：一是计划近细远粗；二是监控贯穿始终、三是收尾提前进行。生产管理部作为公司生产计划的管理和牵头部门，在接到经营部门的计划后，要及时牵头做好订单评审工作，通过评审来确认计划能否满足客户需求，能满足的情况下制定初步的计划方案，根据方案推进项目的实施，到具体执行的时候由实体承制单位做细致的实施计划，每日跟进检查，推进中有偏颇的需要及时修正，解决问题，把因突发问题的产生而影响到的工期，通过问题的解决或者后续工序的控制修正到原计划节点中来，确保最终结果不被改变。

不能满足客户需求的，也要制定初步的计划方案，把能实现的最终结果及时反馈给经营部门，由业务部门提前和客户沟通，协商解决，达成一致后按计划推进实施，决不能出现到了交货而不能正常交货，这个时候再把结果告知客户，长此以往，关系再好的客户也会因我们的失信而让客户重新选择合作伙伴。

通过项目管理的策划和实施，实现最终的目标。实施项目管理的结果，方案的策划和制定仅仅是个开始，而实际结果的好坏，执行力是关键，项目经理必须具备信息收集与分析能力、决策能力、协调能力，有强烈的工作责任心才有完美的执行力，只有具备高度责任感，才能在执行中勇于负责，在每一个环节中力求完美，按质、按量地完成计划或任务。

写项目书的心得体会篇4

一、资金方面：

1、为未避免一个项目因资金问题造成停工、误工的损失，那么开工前资金准备量最少应该在40%左右，施工单位项目经理年度总结。因为市政工程的工期很短，开工后首要做的就是办理工程进度款的拨付手续。然后根据手续的进展情况，结合自身资金流量，及时进行下一步的资金的安排。未雨绸缪，既能保证工程进展，又能减少因资金问题造成的停工、待工的损失。

2、对人、材、机工程款的拨付，根据工程进度情况以拨付60%为宜。第一、可以减少自身的资金压力。第二、占压施工方一部分资金，更利于工作协调、施工安排。

二、合同方面：

1、施工合同不是简单的两页纸。应熟读建设部门印发的标准制式的合同。根据自身情况，对一些特别涉及到双方权利和义务、价款、安全、质量验收方面的问题，要仔细斟酌。如什么情况下终止合同、什么样的情况下调整价款、协商不成如何办，以及一些涉及到施工方面的费用谁承担等问题，都要做详细的规定。合同协商完毕后，交与律师审阅后，再进行签订。

2、合同内的价款不要急于签订。在签订合同前，多多询价，最少要在三家以上，以避免不必要的损失。

三、施工方面：

1、项目人员的组成与管理：①对于项目人员，要以精、强、能发挥主观能动性、恪职尽责的人员为主。能力不强、业务不精、不适应工作的人员，要及时进行调整或清退。②严格奖惩制度，事情要有安排、有落实、有反馈，建立2小时问题反馈制度，加强工作的事中控制，以便出现问题能够及时调整、解决。③每周一召开一次列会，主要对一周的工作进行总结，安排本周的工作。每日要召开施工碰头会，时间安排在晚饭后，由项目经理主持。会上主要反映当天的施工进展情况、材料准备情况、以及出现的问题，然后由项目经理对第二天的事务进行安排。特殊情况可安排施工方、材料方、机械方负责人参加。④每日例会结束后，项目上所有工作人员进行施工日志的填写，做好每天的施工记录。⑤完善财务制度，分级负责，严禁出现先买后报等情况。⑥项目人员外出，严格执行准销假制度，以避免一些不必要的安全问题。

2、施工队伍的管理：俗话说：将熊，熊一窝。在施工队伍的安排上，对包工头要多处了解，如感觉不合适，不要勉强安排。通过一些项目的实施，以带自己的队伍为佳。一个项目最少要安排2——3个施工队伍，互相牵制，以避免养虎为患、哄抬施工价格、受人掣肘的情况发生。

3、材料方面的管理：①开工前，要深入到当地材料的主产区对价格进行了解。包括出厂价、运费、一些材料的卸车费等，以及付款方式。了解先付款与后付款、或压一部分材料款等各类方式下的价格，做综合比较。②材料供应方同施工方一样，同一材料安排2——3家供应，安排原因同施工队伍。③材料员收料时，要安排两人以上进行收料，并由项目经理对每天进料情况进行核准、抽检部分材料。④材料员收料时主要验收材料质量，并对供应的材料进行计量。对水泥、沥青等一些有要求的材料，每车都要验出厂合格报告，并留好存根，以备做竣工资料时使用。⑤验收材料时，特别要注意运输车辆，是否有改装、车厢底部是否平顺，有部分车厢底部成弓字形，会造成测量立方时出现偏差。砂是否干湿，因为砂在饱和状态体积。⑥定额材料含量相对于实际施工消耗普遍偏高，未避免材料准备过量，一般进料量按照预算材料用量的80%进行控制。

4、机械方面的管理：①施工机械安排时，首先要对比各方价格，然后对车况、操作手进行了解。避免施工中出现频繁修车、操作手技术不行或不听从指挥，造成不必要的停工。如在施工过程出现类似情况，要及时进行调整。②包月租赁机械时，双方各负担一次进场或出场费用。进场时机械方要对机械加满油，离场时项目部对机械加满油。

5、沥青砼配合比含量的计算：首先算出工程中要多少方沥青砼，损耗一般在3%左右，考虑松铺系数，一般在1。25到1。3左右。根据设计标准将算出的沥青砼方数折算成吨，然后用沥青砼总重量分别乘以设计标准中的材料百分比含量。

6、冬季沥青砼施工措施：(1)、冬季沥青砼施工，首先运输车辆要加盖棉被;其次由于沥青加温不能超过170℃，为保证摊铺温度在120℃-140℃，应对石料加温到180℃左右。(2)、沥青面层的摊铺，尽量减少接缝，次日铺设时对接缝处喷洒乳化沥青。11t双钢轮压路机及时跟上摊铺机进行碾压，延缓放行时间。(3)、对面层出现的跑砂现象，采用沥青含量为55%的乳化沥青进行封层，散布石粉进行掩盖。(4)、天气过冷，乳化沥青不破乳，可进行加热处理，加热温度不可超过70℃，否则乳化沥青将会在加热中破乳。

7、冬季人行道的铺设：人行道下的水泥砂浆，加入4%的早强防冻剂，人行道铺设完毕后，加塑料薄膜进行掩盖，薄膜上可覆盖土或草袋。人行道灌缝一定要密实。

8、污水井升降井作业：为避免沼气伤人，施工时，摆放安全标志，提前打开3——4个井口，并用鼓风机进行通风，通风时间不少于半个小时。施工人员井下作业，要带上防毒面具或多层口罩，佩戴安全带，每井口不少于三人，以确保施工人员安全。

四、索赔与变更：工程进展的同时，要做好影像资料的保存。特别是一些隐蔽工程、关键点。对甲方或监理提出的工程变更及其它一些索赔手续，要及时进行签证。

五、外围关系的协调：施工过程中，难免会出现一些人来阻挠施工。以保证正常施工为目的，尽量进行协商，也可依靠业主进行协调。如达不成一致意见，1、可以与当地的一些人达成合作协议，以确保工程的正常进展;2、以上协调都无效的话，只有依靠当地政府进行打击。

一个项目的运作过程中，要善于抓住问题的主要矛盾。做好事前计划与事后决(结)算控制，着重做好事中控制，及时纠偏，使工程进展始终按照计划进行。平衡好施工关系，遇见问题当断则断，避免出现受人掣肘的情况发生，以确保工程的顺利完工。

写项目书的心得体会篇5

教师培训项目管理是用系统管理方法，通过专门设立的项目团队全程的动态管理、多维协调、多方协作，高效率地进行项目的计划、组织、评价与控制，实现教师培训的高质量。项目管理有别于一般意义上的培训管理，需要：明确教师培训项目的主要内容；对教师培训院校和机构的培训者进行专项培训；指导支持建立“柔性组织”，创新管理机制制度；建立项目管理绩效考评体系，实施专业化管理。

教师培训项目管理自身的独特之处，主要有：

1、项目具有一定的“复制”性。教师培训项目是面对的培训对象是教师，教师专业方面的共性决定了在某个特定阶段，培训目标、内容、模式和方式等方面具有较强的相似性；教师队伍人数众多，某一个项目难以一次性覆盖全员；上一次的项目成果，可以直接为下一次培训所采用，或者改进和优化。

2、项目组织受体制、、机制、制约。承担教师培训项目的单位：以院校和各级教师培训机构为主体。院校和各级教师培训机构的科层制管理体制，以及相应的机制和制度等，使得“柔性组织”难以达到最佳的执行状态。如，管理者和培训者同时担负着本职工作，不可能全身心于培训项目，且项目绩效只是其岗位绩效的一部分。

3、效果考评的综合性和延时性。教师培训项目的主要目标是通过提高教师师德素养和业务水平，提高教育教学质量。而考评培训项目对参训教师师德素养和业务水平的干预效果，需要综合采用作业评定、考试、专业对话和行为观察等方法。而考评其是否促进了教育教学质量的提高，则需要在项目结束一段时间之后实施“实践性”考评，方能比较准确。

4、多维协调、多方协作。协调方面，由于培训对象来自学校，其管理主体是各级教育行政部门，培训院校和机构必须协调好政校关系。由于人事管理渠道不同，项目组织更多的精力消耗在此。同时，由于院校和机构编制固定，成立“临时性”的项目组织往往形同虚设，如果不是院校和机构的负责人担任项目经理，在多方协作上就可能效果较差。

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